De zes invalshoeken van digitale transformatie

In een eerdere blog schreef ik dat we in een interessant tijdperk leven. Een tijdperk waarin de digitale ontwikkelingen zo snel gaan dat de continuïteit van mening onderneming gevaar loopt. Bedrijven moeten een ingrijpende digitale transformatie ondergaan om hun continuïteit veilig te stellen. Ondernemingen die niet in beweging komen, bestaan over een aantal jaren waarschijnlijk niet meer. Vroeger bestonden bedrijven gemiddeld 67 jaar, tegenwoordig is dat nog maar 15 jaar.

Bij de discussie over de zogenaamde digitale transformatie valt op dat de aandacht vooral uitgaat naar de techniek. Niet in de laatste plaats ingegeven door de leveranciers die graag een push strategie toepassen (“Neem onze technologie, en het komt goed.”)

Kennis van nieuwe technologie alléén is niet genoeg voor waardecreatie op lange termijn. Om de concurrentiepositie, marktrelevantie en klantgerichtheid up-to-date te houden, moeten organisaties hun activiteiten moderniseren. Hierbij is een technologie-update slechts een eerste stap van de transformatie.

Bedrijven hebben ook een nieuwe blik op zakelijke kansen nodig. Iets wat vraagt om een innovatieve bedrijfscultuur waarin veranderingen worden omarmd, nieuwe technologieën op waarde worden geschat en medewerkers die met creatieve oplossingen komen, worden beloond. Deze elementen zijn niet kant en klaar verkrijgbaar of kunnen simpelweg worden ‘aangezet’. De cultuur binnen een bedrijf is een weerspiegeling van de kernwaarden van het bedrijf, en die zijn afkomstig van de top.

Om te groeien (en te overleven) moet het personeel de visie van het topmanagement delen. Of het nu gaat om het verbeteren van de klantenservice of het stroomlijnen van processen, medewerkers moeten de nieuwe doelen begrijpen en de weg er naartoe kunnen bewandelen.

Zonder bedrijfsbrede participatie blijven nieuwe technologieën onbenut. Weerstand tegen verandering kan het hele proces ondermijnen. Kleine hobbels in de weg kunnen escaleren tot torenhoge barrières die de vooruitgang maandenlang of zelfs definitief stilleggen.

Volgens de bedrijfsanalisten van McKinsey zijn tekortkomingen in de organisatiecultuur een van de belangrijkste belemmeringen voor het succes van bedrijven in de digitale tijd. 

Bedrijven noemen als grootste struikelblokken:

  • Cultuur- en gedragsveranderingen - 33 procent
  • Gebrek aan kennis over digitale ontwikkelingen - 25 procent
  • Gebrek aan talent op het gebied van digitale technologieën - 24 procent
  • Gebrek aan digitale infrastructuur - 22 procent
  • Organisatiestructuur niet afgestemd op de digitale strategie - 21 procent
  • Gebrek aan budget voor innovatie - 21 procent
  • Gebrek aan interne eenduidigheid - 19 procent
  • Te rigide bedrijfsprocessen - 16 procent 

Deze bevindingen maken duidelijk dat budget en it-infrastructuur - de onderwerpen waar het meest over gesproken worden - een relatief klein deel van de belemmeringen vormen. Natuurlijk zijn investeringen in technologie belangrijk, maar ze vormen zelden het struikelblok dat vooruitgang tegenhoudt.

   

Een succesvolle transformatie in de digitale wereld is afhankelijk van vier kritische factoren. De eerste is uiteraard voldoende kennis van nieuwe technologie:

  • wat zijn de digitale ontwikkelingen?
  • hoe digital leader te worden?
  • en welke technische infrastructuur is nodig?
  • hoe vanuit de bestaande situatie te groeien naar die van digital leader?

 

Deze vragen krijgen doorgaans al relatief veel aandacht. Organisaties sturen bestuurders, commissarissen en medewerkers regelmatig naar Silicon Valley. Overigens wil dat lang niet altijd zeggen dat de vragen afdoende worden beantwoord of dat er een duidelijk antwoord komt op de vraag wat de nieuwe richting moet worden? (In Silicon Valley staan Nederlanders er om bekend dat ze zich na het eerste bezoek niet meer laten zien. Dit in tegenstelling tot andere landen!)

Deze technologische vragen zijn indringende vragen. Helaas is sec het digital aspect ontwikkelen niet voldoende.

De tweede kritische succesfactor is de organisatie. Iets wat belangrijk is maar vrijwel niet aan bod komt.

  • hoe de organisatie af te stemmen op de digitale strategie?
  • hoe de organisatie zo in te richten dat deze kan groeien tot digital leader?
  • hoe de organisatie in te richten zodat er maximaal gebruik kan worden gemaakt van de digitale mogelijkheden?

Vaak wordt vergeten dat verdere digitalisering van klant- en productie- en leverings-processen vereisen dat er interne eenduidigheid is.

De derde kritische succesfactor krijgt ook minder aandacht : het ontwikkelen van harde én zachte vaardigheden als creativiteit, aanpassingsbereidheid en coöperatief vermogen om de organisatie wendbaar en flexibel te maken. Het vergt veelal een majeure verandering in houding en gedrag van managers en medewerkers om de digitale transformatie mogelijk te maken.

De vierde succesfactor blijft zelfs vaak volledig onderbelicht: het vertalen van de nieuwe manier van denken en doen naar het dagelijks functioneren en mensen aanspreken op hun intrinsieke motivatie om hun gedrag daadwerkelijk te veranderen. Een andere manier van managen dan we veelal gewend zijn.

Het is het loslaten van de harde benadering, met rationele argumenten en strenge regels, en het omarmen van een zachte aanpak, waarin mensen werden aangesproken op hun intrinsieke motivatie: hoofd én hart.

Managen is daarbij ook en vooral het winnen van 'hearts and minds'. Medewerkers creëren die openstaan voor de snelle ontwikkelingen in de externe omgeving zijn bereid te leren èn hun gedrag aan te passen.

Belangrijker is dat managers de strategische inzichten vertalen naar de benodigde zachte vaardigheden, een flexibele organisatievorm en praktische handvatten waarmee medewerkers zich kunnen en vooral wíllen aanpassen aan de veranderende omgeving. Het winnen van de "hearts and minds" zal uiteindelijk tot gevolg hebben dat er genoeg "hands" zijn om daadwerkelijk resultaten te halen.

De vijfde succesfactor ie het goed implementeren en veranderen. Gebleken is dat hier niet te lichtzinnig over gedacht moet worden. Voor de gehele organisatie (voor zowel managers als medewerkers) zal het een forse evolutie zijn in het denken, werken en handelen. Alles in een keer zal niet te doen zijn. Waar het op aan komt is om steeds de belangrijkste veranderingen te nemen en daar met z'n alle voor 100 dagen en voor de volle 100% voor te gaan. Alle voorhanden kennis en kunde zal gebruikt moeten worden.

De laatste en belangrijkste(!) succesfactor is leiderschap. Al het bovenstaande kan alleen bereikt worden als er sprake is van sterk leiderschap. Dat wil zeggen het bepalen van de richting van de organisatie, zorgen dat de juiste inrichting ontstaat, de juiste mensen worden aangetrokken en dat de nieuwe weg daadkrachtig en pro-actief wordt ingeslagen.

Om "digital leader" te worden is leiderschap nodig!

Samenvattend: Het worden van een “digital leader” vindt plaats langs vier assen:

  •  IT-mogelijkheden en infrastructuur
  • de inrichting van de organisatie
  • houding en gedrag
  • manier van managen
  • goed implementeren en veranderen
  • daadkrachtig leiderschap